El Corte Inglés, hacia un nuevo modelo de gestión

by Esther Pérez
El Corte Inglés

En julio de 2015 la situación de El Corte Inglés era complicada tras la crisis, tenía una plantilla sobredimensionada, una deuda alta y un retraso en la adaptación al canal online, aunque mantenía una marca con una gran trayectoria, una cartera amplia de activos inmobiliarios y una capacidad de facturar muy atractiva.

En este momento es cuando El Corte Inglés abre su accionariado a la inversión extranjera y es el jeque qatarí Hamad Bin Jassim Bin Jaber Al Thani quién adquirió el 10% del capital que la empresa tenía en autocartera por 1.000 millones de euros. La compañía se valoró en 10.000 millones de euros, aunque esta valoración era discutible y podría haber sido algo inferior.

Sin embargo, unos años después, en 2018, tras sufrir varios años de guerra familiar y un cambio en la composición del Consejo de Administración, los expertos apuntaban que el valor de la compañía no alcanzaría más de 4.000 o 5.000 millones de euros.

Este fue el momento de analizar cuál iba a ser el rumbo estratégico que debía seguir El Corte Inglés, siendo el líder europeo de grandes almacenes en la era de la digitalización, algo que parecía no ser precisamente un elogio, ante los cierres y reestructuraciones masivos que se estaban produciendo a nivel mundial y la consolidación de Amazon como líder tecnológico. Las empresas comparables con El Corte Inglés en Estados Unidos estaban cerrando, era el “Apocalipsis del Retail”, así lo había bautizado en aquel momento The Wall Street Journal.

Pasar de un modelo basado en metros cuadrados de tienda a otro en el que El Corte Inglés compitiera con los gigantes del e-commerce eran una de sus grandes tareas pendientes.

La propuesta de la compañía desde ese momento ha pasado por la adopción de algunas medidas vitales, muchas de las cuales ya son una realidad, y han sido y son:

  • Apostar por el comercio electrónico y la omnicanalidad, apoyándose también en una nueva App;
  • apostar por los productos y servicios de calidad y la experiencia de compra;
  • transformar su proceso de logística;
  • crear una unidad destinada a real estate;
  • relanzar Viajes El Corte Inglés y crear su propia escuela de formación;
  • integrar Sanchez Romero para liderar el segmento de la alimentación premium;
  • ampliar los servicios de su financiera;
  • revisar y reforzar su política de responsabilidad social corporativa; y
  • lanzar una nueva tarjeta de compra en alianza con Mastercard.

Así, el objetivo del Plan Estratégico 2021-2026, que se aprobó en julio de este año es el de duplicar el resultado con un Ebitda de 1.700 millones de euros, reducir un 60% la deuda (a cierre del ejercicio 2020, acumulaba una deuda de 3.811 millones) y multiplicar la venta online hasta representar el 30% de la facturación del grupo.

La reducción de esta deuda ha sido posible hace unos días gracias a la entrada en el capital social del Grupo Mutua (antes conocido como Mutua Madrileña) con un 8% por 555 millones de euros. Este acuerdo incluye además la adquisición del 50,01% de la división de seguros de El Corte Inglés por otros 550 millones. En total 1.105 millones de euros que se dedicarían en gran parte a reducir deuda. Esto nos indica que la valoración de la compañía, que se ha usado en esta última operación, ha mejorado respecto a las estimaciones de 2018, y es de 6.937 millones de euros.

Todo ello nos indica que un modelo de gestión que se acerque más al cliente, que amplíe servicios y que se encuentre en constante adaptación, puede ser la clave para que no sólo El Corte Inglés sino otros negocios del sector puedan afrontar los cambios económicos y sociales que están por llegar.

“Centrarse en el cliente como prioridad de forma obsesiva es, de lejos, la mejor manera de proteger la vitalidad del Día 1 (…) los clientes están siempre maravillosamente insatisfechos, incluso cuando nos dicen que son felices. Incluso cuando no lo saben, siempre quieren algo mejor. Permanecer en el Día 1 requiere experimentar pacientemente, aceptar fracasos, plantar las semillas y proteger los pequeños árboles que comienzan a crecer (…) El día 2 es estancamiento. Seguido de irrelevancia. Seguido de un doloroso declive. Seguido por la muerte. Y por eso aquí siempre es Día 1. Es cierto que este tipo de declive puede ocurrir de forma muy lenta. Una compañía consolidada puede seguir en Día 2 durante décadas, pero el resultado final llegará” (Bezos, 2017)

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